正略咨询：我国专科医院行研洞察（下篇）

　　在《专科医院行研洞察（上篇）》和《专科医院行研洞察（中篇）》中我们主要为您介绍了我国专科医院的发展现状及连锁专科医院的发展优势，归纳梳理了连锁专科医院的竞争格局和竞争策略。

　　本文正略咨询将通过分析民营专科医院人才资源匮乏的原因，梳理国内专科医院龙头企业人才竞争策略，总结出适用于我国专科医院人才竞争的有效途径，一起为我国专科医院人才竞争指明方向。

　　由于人口老龄化加剧及民众健康观念转变，我国医疗需求持续扩大。2019年我国医疗卫生机构诊疗数共计87.2亿人次，比2018年增长了4.9%，比2015年增长了13.4%。

　　近年来，相对于旺盛的医疗服务需求，我国公立医院医疗服务供不应求，三级医院病床长期处于超负荷状态。为此，国家通过鼓励社会办医、医师多点执业与出台分级诊疗政策力促民营医院发展。

　　2013-2018年，公立医院数量逐年减少，而民营医院数量持续增长，2015年民营医疗机构数量首次超过公立机构；2019年我国民营医院数量占医院总数的64.7%。民营医院诊疗数也从2013年的2.87亿人次增加至2019年的5.7亿人次（约占医院诊疗总数的15%），增长98.61%。

　　近年来，民营医院不断加强医务人才队伍建设。2019年我国民营医院卫生技术人员数量达138.9万人，相比2013年增长了2倍多。但民营医院医师资源仍匮乏，执业医师人均诊疗数约为公立医院的2倍。其原因主要有以下4个方面：

　　1.医师总量不足。我国每万人医师数仅15人，远低于世界水平及国家标准。而床均医师数更是呈现逐年下滑趋势，由2008年的每张病床0.42个医师下降至2017年的每张病床数0.36个医师，下滑16%。

　　2.公立医院集中医师资源。在总体医师资源不足的情况下，医师资源还集中在公立医院，而民营医院医师占总医师数的比例不到20%。

　　3.医师源头供给不足。学习周期长、规培补贴低、工作超负荷、职业环境差以及医患关系难处理等原因让医学生望而却步。据统计每年培养的60万名医学生中超80%弃医改行，仅有约10万人选择从医。同时据中国医师协会发布的2018年《中国医师执业状况白皮书》，45％的医师不希望子女从医。

　　4.民营医院无形薪酬竞争力弱。相对于公立医院，民营医院医师的社会尊重程度、学术成果奖励和名誉等无形薪酬竞争力较弱。

　　医疗卫生行业竞争逐年加大，人才是第一资源。高壁垒专科如肿瘤、儿科医院对医师资源、技术与资金的需求远高于美容、眼科、妇产等专科，其民营医院扩张难度大。2018年美容、眼科、妇产民营专科医院占其专科医院总数比例分别达到100%、93.2%、92.7%，而儿科、肿瘤不到60%。这主要在于民营医院的社会认可度相对较低，其品牌塑造、服务质量均需要高质量医师赋能。人才是民营专科医院生存发展的基础。民营医院只能高薪从公立医院抢夺人才，这在一定程度上加大了专科医院的运营负担。

　　人才在医疗服务行业中发挥关键作用。其对于医院快速扩张、抢占市场份额至关重要。在医师资源匮乏的形势下，专科医院要树立科学的人才管理理念，以医院战略为指导、以学科定位为基础、以市场需求为导向，做好人才引进、培养、续留的工作。

　　人才源头供给不足是医师资源匮乏的首要原因。专科医院可加强校企合作，与学校在临床教学、双师互聘、见习实习、专业建设、科研合作等方面达成合作，共同培养出更优质的医学专业人才。如通策医疗通过与中国科学院大学、杭州医学院、德国柏林大学夏里特医学院等国内外知名院校和医学院合作，共享科研成果，形成医教研一体化平台，提升医院医疗实力，为公司可持续发展提供有力保障。

　　另一方面，专科医院可引进国内外退休名医、老专家及医学类“候鸟人才”，并从中筛选合适专家与医院签定协议，聘请其作为学科带头人进行为期1-12个月的院内培训活动，内容包括人才培养、开展门诊和手术等诊疗活动、业务指导、学术讲座、科研合作、成果转化、技术推广、重点实验室等，以提升专科医院的专科技术能力。

　　专科医院要建立比肩甚至超越综合医院水平的人才培养机制。不同专科医院对应不同的人才培养重点。例如，眼科、口腔领域技术更迭快，专科医院应更注重外送进修交流。根据学科建设需要，推荐优秀医师到国内外先进的专业学府或医疗机构进修学习。康复、体检领域对医疗设备依赖程度相对较高，而对人才资质要求则相对较低，医院需关注基础人才的培养，强化初级专业人才的临床基本理论和基础技能训练，进行有针对性的学科技能和部门岗位培训。

　　专科医院可通过内部培养、外送培养、空降引进三个途径构建人才库。对于初级专业技术医师，专科医院可通过年度校园招聘和社会招聘渠道引进一批基本素质好、有发展潜力的应届医学生，并组织完成住院医师规范化培训，为医院持续发展储备人才，并统一新人文化理念；对于中高级专业技术医师，专科医院应定期选派需要培养的对象到国内外先进的专业机构进修，提高医师的临床专业水平。同时，为高级学科带头人设计科学的发展目标，根据人才实际情况制定合适的培养方案与考核制度；对于运营管理人才，医院应选拔熟悉医院情况并有管理潜力的员工，组织开办专门的运营管理培训项目，使员工在通过项目设置的考核后参与到经营管理队伍中，如爱尔眼科的医生发展培养体系。经过数年的实践，爱尔眼科已形成一套颇具特色的培养模式，将教学、培训、考核一体化，进一步促进与临床的有效联动和转化。

　　总体而言，医院应在双方自愿的基础上制定人才培养计划，不仅要重视提高人才职业化技能，也要重视提高人才的职业化态度、职业化道德、职业化形象等综合素质。

　　建立公平合理的薪酬福利体系是人才管理的重要手段之一。公立医院医生的薪资受体制限制，这在客观上有利于医师向民营医院流动。民营医院可通过职位晋升、岗位薪酬晋级、奖金激励、股权激励等多元激励方式吸引与激励更多优秀医师。

　　有竞争力的薪酬福利保障体系有助于人才激励与绑定。医院可通过横向和纵向比较来确定医师的薪酬。横向对比同行同岗位的薪酬水平；纵向对比医院内不同岗位人才的薪酬水平。医院考核员工的薪酬待遇要综合考虑到员工的技术水平与绩效高低，通过合理有效的评估，透明公开地发放薪酬。如爱尔眼科一直以来重视职工的薪酬福利保障，提供行业内有竞争力的薪酬，并根据个人能力、岗位、学历、执业资格、职称、工作年限等的不同做相应调整，使其应付职工薪酬增速基本大于营收增速。作为专科医院的翘楚，在上市9年后爱尔眼科的市值就增长10倍。

　　完善的股权激励机制有助于增强人才聚集效应，保证员工收入、劳动价值和企业发展相匹配。民营医院股权激励的对象，主要包括：一是专业型的学术人才，如专科学科带头人、专家等，二是管理类的人员，辅助专科医院进行现代化管理。

　　对专科医院而言，企业可以选择股票期权、限制性股权和业绩股权等激励方式，并将这些激励方式与医院的业绩和医院的服务状况挂钩。通常情况下，企业初创期，股票期权是首选的长期激励方式，这对公司现金流要求不高，有助于企业长远发展。而企业的成熟期一般具有较大市场规模，收益可观，倾向于采用限制性股权激励方式。如爱尔眼科自上市以来先后推出了股票期权、限制性股票及合伙人计划、省会医院合伙人计划等一系列激励方式。从行权条件和业绩表现来看，股权激励计划深度绑定核心骨干，内部活力得以释放，有效支撑了爱尔眼科的业绩持续稳定增长。2009-2019年间，爱尔眼科上市十年营收从6.06亿元增长至近100亿元，年复合增长率为34.35%，净利润近14亿元。

　　总的来说，我国专科医院市场空间较大，利润优势明显，存在较好的投资空间。在资本和政策双轮驱动下，连锁专科医院迎来发展契机。

　　眼科、口腔、妇产、体检、精神病等相对成熟的专科领域已凭借规模优势与中高端发展策略形成竞争壁垒。

　　未来民营资本或将转向高收入高产出的儿科、肿瘤等高壁垒领域，不断打造品牌连锁竞争优势，同时关注医美、康复等高成长领域，因为这些行业规模增长迅速，未来可期。

　　另一方面，民营医院的高速增长伴随着对医师人才资源的需求扩张。在医师资源短缺的形势下，民营专科医院需要充分把握学科特点和发展规划，在战略角度制定有效的策略和符合实际的人才引进、激励与培养方案，吸引与留住更多优秀人才，营造良好的成长环境，提高人才的培养质量和竞争力。返回搜狐，查看更多